Lederens måde at lede på er afgørende for medarbejdernes trivsel, kreativitet og effektivitet. Er medarbejderne bange, performer de dårligt. Er de trygge, sprudler hele organisationen. Kursus i marts og oktober 2020 om ledelse af glæde frem for angst. Få pladser.
Tag på et 1-dags lørdagskursus på Folkeuniversitetet og lær at lede og udvikle organisationer vha. taknemmelighed, medarbejdernes historier og positive emotioner.
Dårlig ledelse dukker tit op i medierne. I den seneste tid har det handlet om partiet Alternativets nye politiske leder Josephine Fock, der er kritiseret for at overfuse, ruske i og råbe ad medarbejderne.
Dette blogindlægs ærinde er ikke at afgøre dette stridsmål. Derimod er det bloggens pointe at pege på, hvad der skaber gode vilkår for medarbejderne – og hvad der skaber dårlige.
Josephine, nu skal du høre efter:
Josephine – er du manager eller leader?
I ledelsesteorien har vi to yderpoler. Vi kalder dem management og leadership. Manageren er den klassiske, traditionelle leder. En autoritær, reaktionær Kaj Holger-type – hvis du kan huske DRs serie Krøniken (https://www.dr.dk/drtv/serie/kroeniken_141439).
I den anden ende har vi leadership. Leaderen er den moderne, forandringsparate og proaktive leder. Det kunne være Kaj Holgers søn Erik, der kommer hjem fra USA med et farvefjernsyn. Fremtidens tv. Erik ender med at tage livet af sig selv.
Den traditionelle leder har nogle egenskaber, der er effektive til drift. Manageren tænker på organisationen og virksomheden som en maskine. Den skal helst fungere uden grus i mekanikken. Fokus på resultater og bundlinjen.
Lederen er en boss, der ikke ænser medarbejdernes behov. Den traditionelle leders stil udspringer af industrialismen – 1900 tallets boom i fabrikker, biler og flyvemaskiner.
Teorien om management er udtænkt af ingeniøren Frederick Taylor. I slutningen af 1800-tallet kastede han sig over, hvordan man kunne regulere en arbejdsplads med bl.a. stempelure og opdeling af arbejdsprocesser i bittesmå enheder. I 1911 udgav han en bog om scientific management (https://www.britannica.com/biography/Frederick-W-Taylor).
Taylor og Henry Ford
I grunden var Taylors tanker gode i samtiden. Landarbejderne flyttede ind til byerne og fik arbejde i fabrikkerne. Urbaniseringen kørte for fuld hammer. Taylor ville sådan set bare sikre, at de uuddannede arbejdere ikke skar fingrene af sig selv i produktionen og at de vidste nøjagtigt, hvilken lille del af arbejdsprocessen de skulle tage sig af.
Henry Ford perfektionerede det til samlebåndet i 1920’erne med bilproduktionen. Fordisme kalder vi det.
Datidens ledelsesstil kalder vi for taylorisme. Her er medarbejderen en møtrik, der bare skal parere ordre. Medarbejderen er fuldkommen ligegyldig som menneske. Det er opgaverne og effektiviteten, der tæller.
Det kalder vi for et x-syn – en teori som Douglas McGregor udtænkte i 1960’erne.
Har du et x-syn eller et y-syn, Josephine?
En leder med et x-syn opfatter medarbejderen som født dovent. Medarbejderen er uden ambitioner. Har ikke noget ønske om ansvar. Vil styres og dikteres. Har ingen disciplin og skal holdes i kort snor. Er modstander af forandringer og vil altid hytte sit eget skind og ikke organisationens.
Er det dig som leder, Josephine?
Så er der den modsatte type. Den moderne forandringsparate leder har fokus på medarbejdernes trivsel, fordi hun ved, at motivation og engagement løfter effektiviteten. Denne leder kigger på medarbejderne som vigtige kompetencer for organisationen. Jo mere de trives, des bedre for virksomheden. Det kalder McGregor for Y-synet.
Y-lederen har den opfattelse, at mennesker altid er interesserede i personlig og faglig vækst og udvikling. At medarbejderen er ansvarlig og gerne vil arbejde. At medarbejderen er disciplineret og kan identificere sig med organisationens mål og vision.
Dette syn vokser frem i løbet af sidste halvdel af forrige århundrede.
Der kommer mere fokus på de sociale relationer på arbejdspladserne. Mere vægt på kompetenceudvikling. Man taler om empowerment og commitment. Det betyder, at medarbejderen committer sig, når lederen decentraliserer sin magt og giver medarbejderne mere power og indflydelse. Der opstår begreber som medarbejderudviklingssamtaler (MUS), teamudviklingssamtaler (TUS), gruppeudviklingssamtaler (GRUS), HR-afdelinger, HR management osv.
Josephine – er du autoritær, demokratisk eller bare ligeglad?
I dag har vi så begge retninger i spil samtidig. Vi har managers og leaders. Sjældent rendyrkede, men ofte i en blanding. Det vidste psykologen og ledelsesteoretikeren Kurt Lewin, da han udformede de tre ledelsestyper (1939): den autoritære/klassiske, den demokratiske/leadership og ligegyldighed/laissez-faire. Den perfekte leader har et mix af det hele.
Litteraturen om leadership er enorm. Nogle af de store, nyere navne er Daniel Goleman, Stephen Covey, Otto Scharmer, Peter Senge. Herhjemme har vi ledelsesprofessor Steen Hildebrandt og mange andre.
Den korte version er, at en manager har styr på regler og paragraffer. En leader leder processer. Manageren gør tingene rigtigt – helt efter bogen. En leader gør de rigtige ting – nogle gange helt vildt. En manager er god til daglig drift (og tak for det!). En leader er god til mennesker og de strategiske visioner. Vi har brug for begge ledertyper. Det ved vi fra en stribe teoretikere – fx. Blake og Mouton, Cameron og Quinn, Tannenbaum og Schmidt.
Josephine – Management by Fear eller coachende leder?
Hvis vi strammer begreberne en smule, kan man sige, at management kan føre til frygt for at begå fejl. Det kalder vi management by fear. Den klassiske boss er jo fokuseret på opgaven, resultaterne, effektiviteten. Ingen tør sige denne stærke leder imod. Medarbejderne ryster i bukserne. De er bange for at få skylden for et eller andet. Bliver de fyret i morgen?
Den moderne leder – som ofte også kaldes en coachende leder – vil søge efter vækst og trivsel. Det er det, der ligger i begrebet leadership. En af de helt store ledelsesmodeller viser, hvordan en rigtig leader arbejder. Jeg taler selvfølgelig om Paul Hersey og Ken Blanchards banebrydende model fra 1969: situationsbestemt ledelse (fra bogen Management of Organizational Behavior – Utilizing Human Resources. New Jersey/Prentice Hall).
Denne model vil være noget for dig, Josephine.
Situationsbestemt ledelse
I stedet for at overfuse medarbejderne, kan du gøre sådan:
Kig på dine medarbejderes faglige og personlige udviklingsniveau (den vandrette bjælke nederst – D1-D4). Er de engagerede, motiverede og har de kompetencerne eller skal de lære dem. Når du har sat dig i dine medarbejderes sted, finder du ud af, hvilken ledelsesstilart du skal vælge.
Du kan vælge mellem fire stilarter (S1, S2, S3, S4).
S1 bruger du til den højt motiverede medarbejder, der har lave kompetencer (D1). Det kan være en ny medarbejder eller en erfaren medarbejder, der får nye udfordringer. Her skal du anlægge en relativt dirigerende stil (men altså ikke ruske i dem eller råbe). Blot forklare tingene sobert og ordentligt. Din opgave er at skabe tryghed, trivsel og arbejdsglæde.
S2 og S3 bruger du, når dine medarbejdere bliver mere kompetente. Du har måske spottet, at de bakser med deres motivation (D2, D3). Dette tidspunkt er det mest kritiske for dig. De er i risiko for at skride fra dig. Så enten coacher du eller også støtter du bare let op. Du risikerer, at de dropper dig, hvis du ikke finder kadencen.
S4 bruger du, når medarbejderne er højt motiverede og højkompetente (D4). Du delegerer ud. Men husk at anerkende og vise taknemmelighed for deres bidrag. Samtidig skal du holde øje med, om vedkommende keder sig og skal have nye udfordringer (og så tager du turen rundt i modellen igen).
Er du med, Josephine?
Nordisk Fjer – en skrækhistorie
Der er lige lidt mere: En manager kan være en tyran og måske også en charmerende tyran. Hør f.eks. DR-podcasten om whistlebloweren fra Nordisk Fjer, hvor topchefen Johannes Petersen var en manipulerende og psykopatisk karismatisk tyran (https://www.dr.dk/radio/p1/p1-dokumentar/p1-dokumentar-2018-12-06). Læs hele historien i Anders Wejrup og Charlotte Langkildes bog Bedraget. Sagen om Nordisk Fjer.
En leader kan også være karismatisk og psykopatisk. Stein Baggers fakturasvindel i IT Factory er et godt eksempel på en charmerende farlig leder.
Jeg synes ikke, du virker til at være en af dem, så det emne dropper vi.
Josephine – har du følelsesmæssig intelligens?
Jeg vil i stedet henvise dig til Golemans bestseller om følelsesmæssig intelligens. Han skriver, at den gode leader har høj selverkendelse. Leaderen har selvtillid, men er også i stand til at stikke piben ind. Leaderen har social og psykologisk indsigt. Og har høje sociale færdigheder. Leaderen kan kontrollere sig selv og evner det, vi kalder for impulskontrol.
Det bør du kigge på, Josephine, for de siger, at du overfuser dem og bliver vred.
I krisetider er det let at slå vingerne ind og rette blikket stift mod bundlinjen. Altså trække managerkortet. Lukke for det varme vand og holde kortene tæt på kroppen. Koste rundt med medarbejderne. Råbe ad dem og ruske i dem. Det er den dårligste løsning, en leder kan vælge.
Det er netop i krisetider, at lederen skal slå armene ud og invitere medarbejderne ind i maskinrummet. Inddrage deres historier og engagement, styrke deres motivation. Kigge på deres kompetencer og erkende, at de ofte er klogere og bedre end lederen.
Du skal lede hjerter, ikke hjerner
Josephine: Vi ved, at dit parti er i krise.
Du har nok klokket i det og fået dig nogle fjender.
Inviter dem ind, smid dig fladt ned, erkend dine fejl og start forfra. Din kontante overfusende ledelsesstil, som vi hører om i pressen, lyder som klassisk taylorisme. Dine omgivelser løber skrigende bort, for du spreder angst.
Nu må du komme ind i det 21. århundrede og lære at anerkende, vise taknemmelighed og lytte. Du skal stille spørgsmål – ikke give svar. Du skal slippe tøjlerne og ikke diktere. Undgå kontrollen. Dyrk tillid.
Tænk positivt
Du skal droppe dit fokus på negativitet. Negative emotioner udløser tre reaktioner: flugt, frygt, kamp. Du skal arbejde på at tænke positivt. De positive emotioner skaber liv, glæde, kreativitet og optimisme.
Det værste er, at negative emotioner hænger sammen med konflikter, stress og depressioner. Positive emotioner skaber god trivsel og styrker de sociale relationer. Dine medarbejdere får lyst til at skabe og lyst til at lære. Det har trivselspsykologen Hans Henrik Knoop skrevet meget om.
En leader arbejder med visioner. Manageren arbejder efter regler.
Dine medarbejdere har brug for en inspirator. Ikke en driftsleder.
Dit parti og dine vælgere har brug for visioner. Ikke protokoller.
I kom frem på en klimadagsorden og en ny politisk kultur baseret på kærlighed.
Nu må du komme tilbage og genopfinde dit parti.
Din nye vision: Grateful Organization
Du kan starte med at kigge på dig selv som leader. Dernæst finde en ny vision for dit parti.
Hvad siger du til en vision om at skabe en grateful organization? Kim Cameron har leveret begrebet. Det betyder anerkendelse, taknemmelighed, livsglæde, trivsel.
Organisationen og partiet er til for medarbejdernes og vælgernes skyld. Ikke din.
Hvad siger du til at blive en grateful leader?
Det er der fremtid i.
Josephine – husk:
Der er ingen lederskab uden følgeskab.
Vil du høre mere?
Tag på et 1-dags lørdagskursus på Folkeuniversitetet og lær at lede og udvikle organisationer vha. taknemmelighed, medarbejderens historier og positive emotioner.
Du er velkommen.
Seneste kommentarer